マジなコンサルタントによる中小企業診断士試験対策ブログ

【このブログの説明】
このブログでは、複数社のコンサルティングファームを渡り歩いた現役のコンサルタントが、中小企業診断士試験合格に向けたベスト戦略、中小企業診断士資格取得後のキャリア形成に関する情報を発信していく。コンサルティング経験に基づく本質的なコンサルティングスキルをベースに、独自の分析に基づく試験情報や経営コンサルタントとしてのキャリア形成上の要諦を公開していく。 読者が真の経営コンサルタントとして活躍できるような一石を世に投じられること、これを私の日々の目標とし、筆者自身もこのブログとともに成長していきたい。

【キャリア】ちょっとコンサル実務の話でも(中編)

「【キャリア】ちょっとコンサル実務の話でも(前編)」の続きである。


前編(コチラ)では、「公平・公正な人事評価制度を構築することは”言うは易く行うは難し”である」ことをお伝えした。


本記事では前編の内容を踏まえ、筆者が考える人事評価制度構築上の要諦に関してお伝えしていこうと思う。




まず、人事評価制度を構築する上であなたが絶対に踏まえなければいけないことは、


経営戦略と人事評価制度の整合性を確保すること


である。




この点に関しては、2次試験を受験した経験のある読者であればよくご理解いただけると思う。


え?なぜかって?


2次試験の事例Ⅰは正にその点を試しているからである。




2次試験事例Ⅰの本質を一言で言えば


時の経過とともに変化する外部環境に対して、A社の経営戦略・事業戦略を適応させると同時に、その戦略に適合した人事戦略を立案することにある



と筆者は考えている。


本記事では詳細な解説はしないが、論理的にそうあるべきものとしてあなたは理解していなければならない。


本解説でイマイチピンとこない読者は、今回はそういうものだと思って受け止めてほしい。
※と同時に、よくご自身の頭脳で考えて消化してみてほしい。事例Ⅰが苦手な受験生は、この本質をしっかりと理解していないケースが圧倒的に多い。




さて、上記をきちんと意識した上で人事評価制度を構築できれば、出発点としては合格である。


あとは粛々と評価制度の骨格を構築していくことになる。


具体的には、以下のステップを踏む。

①現状分析
②人事戦略・人事方針・行動指針等の策定
③等級制度、報酬制度、評価制度の設計
④制度移行シミュレーション実施
⑤社員説明会、評価者研修の実施



上記のタスクだけ見ると、それだけでなんとなくばっちりコンサルティングしたような気になるかもしれない。




さて、筆者は以前、以下のようなツイートをした。



ハッキリ言って、先ほどお示しした作業そのものは最初は大変だが、慣れてくると実はそれほど難しいものではない。


というのも、巷にある人事評価制度の書籍を10冊くらい一気に読み込んで内容を頭にぶち込んでしまえば、上記のタスクを遂行することは十分可能だからである。



ところが、「経営方針と評価制度の整合性確保&賃金制度&"数値評価×MBO(目標管理制度)"というハコを作る」ことができると、クライアント企業もなんとなく


「わが社にも遂に素晴らしい人事評価制度ができたか」


と満足してしまうのである。



というより、ほとんどのクライアントはこれで十分満足して


「コンサルさん、お疲れ様でした」


となるであろう。



もしあなたが、上記のタスクレベルで「人事評価制度構築のコンサルは終了」と考えているのであれば、少々コンサルティングに対する考え方を改めた方がよいかもしれない。


というより、あなたがマジなコンサル診断士を目指すのであれば、考え方を改めなければならない
※正直、上記のタスクだけ完了して終わりというコンサルが世の大半を占めているはずである。それはそれで一つのValueの形なのかもしれないが、人事評価制度構築の目的を鑑みた場合、筆者の私見としては「それはあまりに無責任では?」と思うわけである。とは言え、あくまで筆者のコンサルティングスタイルに基づく私見としてお伝えしている点にはご留意いただきたい。


というのも、


キレイなハコを作ったことと、それをしっかり運用して実行性の高いものにできるということは全く別物


だからである。



え?なぜかって?


前編(コチラ)でもお伝えしたが、あなたの会社にも立派な”ハコ”は存在するはずである。



でもそれは結局公平・公正な”ハコ”とはなっているのだろうか?


きっとなっていないはずである。


それこそが、先ほど筆者がお伝えした「キレイなハコを作ったことと、それをしっかり運用して実行性の高いものにできるということは全く別物」ということの確たる証拠なのである。


つづく


マジコン診断士


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【キャリア】ちょっとコンサル実務の話でも(前編)

筆者は現在、とあるクライアント企業の人事評価制度を構築している。


中小企業診断士を志している読者も、現在中小企業診断士として活躍している読者も、恐らくどこかで「人事評価制度の構築」が課題となるクライアント企業に出くわすことになるだろう。



人事評価制度を構築する際のポイントとして挙げられるのが


「公正・公平性を担保すること」


である。




なるほど。


確かに公正・公平な人事評価制度を構築することができれば、それはそれは経営者も従業員もとってもハッピーである。


そして診断士2次試験においては、特に重要なポイントでもある。


あなたはこの点をきちんと覚えておかねばならない。




しかし、実際の人事評価制度構築のコンサルティングをしている筆者の感覚であると、これもまた


言うは易く行うは難し


である。



それをさっそく確かめてみよう。



ではここであなたに質問である。



あなたの所属している組織の人事制度は、本当に公正・公平性が担保されているだろうか?



少なくとも筆者は、これまで所属した組織で「これは本当に公正・公平性が担保された素晴らしい人事制度だ」と思うような制度に出会ったことはない。





それではもう1つ質問である。


では、どうすればあなたの所属組織の人事評価制度が公平・公正になるか、その解決策をあなたは経営者に具体的に提示できるのだろうか?



「できる」と言うそこのあなた。


本当だろうか?


あなたが考えている人事評価制度は、全部門、全職層の従業員にとって間違いなく公平・公正なものになるのだろうか?




ここまでであなたにも十分シミュレーションできたはずである。


公平・公正な人事評価制度を構築することが、どれほど「言うは易く行うは難し」であるか


ということを。


つづく


マジコン診断士

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【キャリア】なぜクライアント企業はコンサルタントに仕事を依頼するのか?

いきなりだが、クライアント企業が「コンサルタントに期待する価値」とは一体なんだろか?



細かい部分で言えば様々な解釈があるだろうが、一般的には


クライアント企業が直面している何かしらの課題に対して、解決策を提示してその企業の発展を助けるもの


と言えるだろう。




さて、現代はインターネットの急速な発達により、得たいと思った情報はスマホで検索すればいつでも手に入る時代。


このような時代なのだから、クライアントもインターネットで情報検索しさえすれば、何かしらの課題解決策にたどり着けるはずである。



クライアント企業である従業員が自ら課題解決策に行き着くことができれば、それに要するコスト(人件費)は時給換算で数千円で済む。


一方で、同様の作業をコンサルタントに依頼すれば、時給換算で数万円は下らない。



もしクライアント自身が独力で課題解決策にたどり着ければ、わざわざ高額なコンサルティングフィーをコンサルタントに支払う必要はなくなる。


そうであることが明らかであるにも関わらず、なぜクライアント企業は高額なフィーを投入してコンサルタントに仕事を依頼するのだろうか?




この問いに対する解を導き出す上でポイントとなるのは、


「情報を入手できる環境にあること=課題を解決できること」とは必ずしもならない


ことだと筆者は考えている。




それはなぜか?



その要因は様々であるが、例を挙げれば


・求めている情報が見つからない

・情報がありすぎて、何が正解かわからない

・一般的な課題解決策はインターネット上でも手に入ったが、自社に当てはまる個別具体的な解決策まではわからない

・課題の解決策はわかったが、社内の人間だけだと上手く改革を進められない

・課題の解決策はわかったが、課題解決を効率的に進めらず時間がかかる  etc


等であろうか。


他にもあるだろうが、この辺でやめておこう。




さて、筆者が提示した問いに戻ろう。



筆者が提示した問いは


なぜクライアント企業は高額なフィーを投入してコンサルタントに仕事を依頼するのだろうか?


であった。



この問いに対する筆者の考える解は


自社だけで達成できないことに対しては、クライアント企業はたとえ高額でも喜んでお金を支払うため


である。



クライアント企業が自社だけで進めたら、ひょっとするとやりたいことを達成するまでに3年も5年も経過してしまうかもしれない。


クライアント企業が自社だけで進めたら、ひょっとするとやりたいことを達成できないまま経営資源だけを浪費することになるかもしれない。



しかし、コンサルタントからの支援を得れば、やりたいことを短期間で達成できる可能性が高まる。



だからこそ、高いフィーであってもクライアント企業はコンサルタントに支払うのである。



以上、「なぜクライアント企業は高額なフィーを投入してコンサルタントに仕事を依頼するのだろうか?」に対する筆者なりの考えを書かせてもらった。



ここまでの記事を踏まえ、最後にあなたにメッセージを送ろう。


コンサルタントは、クライアント企業から「この人にはこれほどの高額なコンサルフィーを支払う価値があるか」という目で常に見られているということを忘れてはならない!



クライアント企業から高額なコンサルティングフィーを戴くに値する知識、知恵、マインド


「それらを備えたコンサルタントである」と自信を持ってクライアント企業に言えるまでに、あなたは自己研鑽に努めているだろうか?


もしあなたが自信を持ってそう言えないのであれば、今のこの瞬間から心を入れ替よう。


人は変わろうと思ったその瞬間から変わることができる生物なのだから。


マジコン診断士

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【キャリア】”これ”だけでも多くの中小企業は成長できる

「これだけやれば合格できる」

「これだけやれば儲けられる」



筆者はこの手の胡散臭いキャッチコピーに対しては、基本的に疑ってかかってかかる。


実際にFactを見つけに行くと、そのほぼすべてが「インチキ」であることがわかる。




そんな前置きをしながら、今回の記事のタイトルは


「【キャリア】”これ”だけでも多くの中小企業は成長できる」




お前もインチキかという読者の声が聞こえてきそうだが、これはインチキではない。


実際、筆者がこの記事に書く”これ”をやるだけで、かなり多くの中小企業は成長することができる。


それは筆者が実際にコンサルティングを通じて出してきた成果が証明してくれる。





では、”それ”とは何だろうか?


ズバリ


PDCAの徹底


である。





このようなことを書くと


「なんだよ。期待していたのにそんな当たり前のことかよ。そんなことやっているよ」


と思う読者も多いかもしれない。



果たして本当にあなたは「PDCAの徹底」ができているのだろうか?




一例を出そう。


筆者は経営管理(いわゆる管理会計制度の構築)に係るコンサルティングをそこそこ多くこなしている。


管理会計制度のコンサルティングは、

①どのような切り口の情報に基づいて経営上の意思決定をしたいかを確認
②①で定めた切り口に基づいて経営管理レポートを定義
③部門・個人評価との連携や間接費配賦のルール等の詳細事項を決定

の3ステップで筆者は進めるのだが、今回論点としたいのはここではない。


筆者が論点としたいのは、上記の定義後の実際の運用部分である。



運用部分のタスクはいたってシンプル。


予実績管理(予算値と実績値を対比してその差異を把握する)を行った上で、PDCAを回すことだけである。



あなたの会社にも予算や実績の対比表あるだろう?あれである。



中小企業の経営管理には、現実様々なレベルがある。


例を挙げれば以下のような感じである。

レベル①:年次決算だけはしっかりやっているよ。
レベル②:月次決算をして月次B/S、P/Lだけは出しているよ
レベル③:レベル②より細かい単位のレポートを出しているよ
レベル④:③に基づいてPDCAを徹底しているよ


レベル①、②はそもそも管理会計が存在していないので、まずは制度を作りましょうというレベル。

レベル③は「仏作って魂入れず」状態。

レベル④は「大変よくできました」。



私がこれまでコンサルティングした経験で言えば、レベル①と②の中小企業がとても多い。


もっと言えば、レベル④に達していた企業はほぼ存在しなかった。



そして筆者がコンサルティングをしてレベル④まで達することができた企業は、ほぼすべて何かしらのプラスの成果が出ている。


筆者はこのことを経験則として知っているので、クライアント企業対して必ずPDCAを徹底してもらうような支援をする。



”PDCA”だけでも多くの中小企業は成長できる

のである。



以下の書籍をお読みいただければ、なぜ成果が出せるのかがお分かりいただけると思うので、お時間がある人はお読みいただきたい。


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【キャリア】印象に残った社長の一言

今回は、現在筆者が経営コンサルティングをしているクライアントA社に関して書こうと思う。


A社は高いブランド力と高付加価値な製品力により、右肩上がりの成長をしていた。


もちろんその急成長の過程で、従業員も段階的に増やしてきた。


ところがここ数年、大手企業がとある戦略を遂行してきたことにより、A社の売上高は低迷。


このような背景で、筆者にコンサルティングの依頼が来たということになる。




先日A社の経営陣と打ち合わせをしていた際、社長が発した言葉が非常に印象に残っている。


「経営でこれほどまでに”人”に悩まされるとは思っていなかった」





この社長の言葉は、正に経営の本質的な内容の1つだと筆者は思っている。


この会社は急成長して従業員も増加してきたが、現在のA社は従来の組織マネジメントスタイルではもはや効果的な経営ができない段階にある。そしてそのことが、A社の成長の足かせの1つになっているということである。
※企業経営理論で学ぶ「組織ライフサイクル」の理論を理解している読者はおわかりいただけることだろう。



現在筆者は、正にこの課題に対してメスを入れにいっている。


組織構造をいじるとかそんなわかりやすい小手先のやり方ではなく、泥臭いやり方で支援している。


数字としての成果にはまだ結びついていないが、着実にA社社内に変化が見え始めている。


この状態を継続的できれば、近いうちに数字としての成果が出るはずである。




やはり経営コンサルタントたるもの


企業は人なり


ということを一時も忘れてはいけないである。



マジコン診断士

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プロフィール

マジなコンサル診断士

Author:マジなコンサル診断士
現役コンサルタント。中小企業診断士試験独学ストレート1発合格。モットーは卓越した本質的スキル・知恵に基づく”マジなコンサル診断士”であり続けること。
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