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現役コンサルによる中小企業診断士試験対策&資格取得後のキャリア形成に関するブログ

【このブログの説明】
このブログでは、複数社のコンサルティングファームを渡り歩いた現役のコンサルタントが、中小企業診断士試験合格に向けたベスト戦略、中小企業診断士資格取得後のキャリア形成に関する情報を発信していく。コンサルティング経験に基づく本質的なコンサルティングスキルをベースに、独自の分析に基づく試験情報や経営コンサルタントとしてのキャリア形成上の要諦を公開していく。 読者が真の経営コンサルタントとして活躍できるような一石を世に投じられること、これを私の日々の目標とし、筆者自身もこのブログとともに成長していきたい。

【キャリア】コンサルタントしてValueを出すために(後編)

今回はマジなコンサル診断士を目指す読者のためのキャリアに関する記事である。


【キャリア】コンサルタントしてValueを出すために(中編)」では、「アウトプットの先をイメージすること」の重要性に関してお伝えした。


今回の記事ではその点を説明し、本連載を終えようと思う。



筆者は、Valueを出せるコンサルタントに成長するための以下のフローをお示しした。
成長するためのフロー

本記事の論点は、このアウトプットの先に何があるのかということである。



結論から言えば、以下のようになっている。
アウトプットの先には


上図の見ていただくとわかる通り、あなたのアウトプットのゴールはあなたがアウトプットを完了することではない。



あなたのアウトプットのゴールは


あなたがアウトプットをし、そのことが他者の行動を促し、それがクライアントの望む成果につながること


である。



これこそがコンサルタントのアウトプットのゴールであると筆者は考えている。




【キャリア】コンサルタントしてValueを出すために(前編)」で、筆者は「初対面1発目でクライアントをがっちりつかむこと」が重要であることをお伝えした。




この秘訣はズバリ、


クライアント自身が「この人に任せたら成果がでるかも」という期待を抱き、クライアント自身があなたにコンサルティングを委託する行動を起こさせるようなアウトプットをすること


である。




ここをクリアできれば、コンサル案件の受注はあなたのもとにポンポンと舞い込んでくるはずである。



ぜひあなたがコンサルタントとしてアウトプットする際には、上記内容を強く意識してほしい。




最後に、クライアントを動かすアウトプットとして必要と筆者が考える要素を3つ挙げておく。


それは以下である。


①知識
②論理的思考力
③パッション(情熱)



この3つの要素が一定の水準を超えてくれば、かなりの確率であなたは信頼できるコンサルタントとしての評価を受けるはずである。
※この「一定の水準」というのがミソで、このラインを超えるのにかなりの若手コンサルタントが苦労する。この「一定の水準」を超えるアウトプットができない段階では、相手はあなたをコンサルタントとして見てくれないので、仕事は来ない。こういう場合に”中小企業診断士”という資格があると、相手から見えるあなたの評価が若干かさ上げされる場合がある。


ちなみに、「【キャリア】コンサルタントしてValueを出すために(前編)」で例に挙げた部下は①知識と③パッション(情熱)を持ち合わせていたが、②論理的思考力が弱かった。
※補足:パッション(情熱)はそれを内に秘めているだけでは全く意味がなく、それを他者に伝達し他者がそれを強く感じ取れるような状況でなければならない。



ゆえに筆者は、部下の論理的思考力を鍛え上げれば、コンサルとして一定のレベルに到達するのではないかという仮説を持ち、この部分を半年間徹底的に鍛えていった。


するとビンゴ。


ある日突然受注がポンポン取れるようになった。




今回の内容は、あなたがマジなコンサル診断士として飯を食っていく上では極めて重要なことだと思っている。



ぜひ覚えておいてほしい。



なお、本記事の類似論点を過去記事「【読書をしましょう】これができなければコンサルではありません」に書いているので、こちらもご覧いただきたい。


マジコン診断士

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【キャリア】コンサルタントしてValueを出すために(中編)

今回はマジなコンサル診断士を目指す読者のためのキャリアに関する記事である。


【キャリア】コンサルタントしてValueを出すために(前編)」では、Valueを出せるコンサルタントに成長するための以下のフローをお示しした。
成長するためのフロー


今回の中編として、その続きのお話をしようと思う。




前編で、「クライアントはあなた自身をアウトプットで判断する以外に方法がない」ことをお伝えした。



つまり、コンサルタントとしてValueを出すためには、あなたはそれだけのアウトプットをクライアントに対してできるだけの知識・思考力を身につけなければならない。





では、「ぞれだけのアウトプット」とはどれだけのものなのだろうか?



「そもそもコンサルタントの仕事とは何か?」ということを考えてみると、辞書的な意味で言えば、


「企業の経営課題を明らかにし、解決するための助言・アドバイスをすること」


となる。




以上の定義を踏まえれば、コンサルタントのアウトプットは


・企業の経営課題を明らかにするものである必要がある

・企業の経営課題を解決に導くものである必要がある



ことがわかる。




なるほど、これで合点がいく。



あなたが中小企業診断士であれだけ多くの科目を勉強している(勉強してきた)理由は、


「企業の経営課題を明らかにして、それを解決に導くための内容」をクライアントに対してアウトプットするため


ということである。




「マジコンは何を今さら言っているのだ?」を思われるかもしれないが、非常に大事な大事なことである。



なぜならば


自分のアウトプットした内容に自己陶酔して満足してしまっているだけのコンサルタントをかなり見かける


からである。




まあ、コンサルタントのアウトプットはそれなりの勉強や分析をベースに成り立つものなので、


「今日のこの資料はきれいにまとまったなぁ」

「今日の俺(私)のプレゼンはイケてたなぁ」


などと思うくらいはよかろう。



何も筆者は「雑念に煩わされない聖人になりましょう」等ということをあなたに伝えたいわけではない。



コンサルタントとしてアウトプットする際にあなたに強く意識していただきたいことは、


アウトプットの先をきちんとイメージすること


である。


つづく


マジコン診断士

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【キャリア】コンサルタントしてValueを出すために(前編)

今回はマジなコンサル診断士を目指す読者のためのキャリアに関する記事である。



先日筆者は、以下のツイートをした。



このツイートは、とある筆者の部下をイメージしてつぶやいたものである。



ここ半年ほどの彼はコンサルタントとしての成長がとにかく著しく、案件の引き合いがあると一発でクライアントを刺せるようになってきた。



ちなみに「クライアントを刺す」というのは筆者がよく部下やメンバーに伝えるワードで、簡単に言えば


初対面1発目でクライアントをがっちりつかむこと


である。




この方法は個人の強みとリンクしているので、こうすればよいという画一的な方法はない。



但し、間違いなく言えることは、



「この人だったらわが社を本当に変えてくれるかもしれない」



という極めて高い期待を数時間の面談でクライアントに抱いてもらう必要があるということである。





今となっては彼も貴重な戦力となりつつあるが、ここまでの道のりは決して楽ではなかった。



彼自身の絶え間ない向上心と努力が彼をここまでのステージに運んだということが一番の要因ではあるが、その過程での彼に対する筆者の接し方は、彼にとってもきっと精神的・体力的にきつかったことであろう。



その過程で、筆者は様々なカラクリを仕込んで彼の成長を促進しようとしてきたわけだが、その際に筆者の頭の中にあるベースとしての考え方は、以下のフローに集約される。
成長するためのフロー


筆者が彼の成長のために仕込んだカラクリは、すべて上記のフローを意識して実施している。



さて、最近ではコンサルタントしてのValueを出せるようになってきた彼だが、なぜそれができるようになったか?



それは直接的には


アウトプットのレベルがコンサルタントとしてValueを出せる水準にまで高まった


ためである。



当然のことながら、クライアントにはあなたのインプットを見る術はないし、あなたの脳ミソの中身(思考)を見る術もない。


クライアントはあなた自身をアウトプットで判断する以外に方法がない


のである。




さて、ここで先ほどのツイートをもう一度見てみよう。



最初の頃の彼はあまりに文章力が低すぎて、筆者としては「どうしたものか」と困り果てるレベルであった。

ところが、最近の彼の資料に対して筆者が指摘・アドバイスをすると、その後筆者の期待水準にバシッと合わせた資料を提示してくる。


しかしかつての彼にはこんなことはできなかった。



ここまでの内容を読んで、筆者が言いたいことがあなたにもなんとなく見えてきたかもしれない。



本記事で筆者がお伝えしたいことは、


アウトプット能力向上に向けて最もレバレッジが効く対策順は、「思考力の向上 > インプット量の増大 > アウトプット力の向上」である


ということである。


つづく。


マジコン診断士

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【読書をしましょう】中小企業診断士の勉強をしたあなたであれば読めるはず

今回の記事は「読書をしましょう」である。



今回紹介するのは、累計50万部以上のベストセラーの「経営戦略の教科書」とも言うべき書籍である。



それほど有名な本なので、あなたは既にお持ちで読んでいるかもしれない。


その本は、以下である。




世界でも最も著名な日本人経営コンサルタントの一人である大前研一氏の著書「企業参謀」である。
※大前研一氏は世界が認める正真正銘のマジコンである。



この書籍は、戦略的思考とはどういうものかを大前研一氏の視点で書いたものである。



驚くことなかれ。



この書籍は、著者がマッキンゼーに入社して3年後に書かれたものである。



著者がなんと32歳の時のことである。



なぜ筆者が「なんと」と書くかは、読んでみればわかる。


筆者は本書を社会人になって数年後に手に取って読んだのだが、お恥ずかしながら、当時は書いてある内容に理解できない部分があり挫折した経験がある。
※要は読むのがしんどくなって、途中で読むのを止めてしまったということである。



ではコンサルとして最前線で仕事をするようになった今は本書に対してどう感じるかと言えば、


コンサルタントに求められる考え方のベースがしっかりと書かれた超良書


であると強く感じる。



その理由は、本書を読んでいるとマッキンゼーの有名コンサルタントから直接OJTを受けているかのような感覚になる、それほどしっかりとした中身の本だからである。
※本書を読めば、ファームに転職して数年でこの本の内容をアウトプットした大前研一氏が、どれほど優れた頭脳を持っている人間であることかがわかるだろう。


筆者はいまだに本書を手に取って読んでみることがあり、これまで3~4回は読見直していると思う。
※先日もちょうど読み直したところである。さすがにこれだけ多く読んでいるとスラスラと読めるようになるものである。




本書に書かれている内容は極めて本質的なものであるが、教科書的なテイストで書かれたものではない。



それゆえ難解に感じる部分があるだろう。



しかし大前研一氏がマッキンゼーの若手コンサルだった時代に、自身で思考したことの記録を元に編集されているだけあって、あなたがしっかり内容を理解して実践することができれば、本書は相当有用な書籍になるはずである。



中小企業診断士の勉強をしたあなたであれば、本書をしっかり理解しながら読み進めていくことで、きっとその内容を実戦で大いに活かせるはずである。
マジなコンサル診断士を目指す中小企業診断士合格者には課題図書としたいくらいである。


マジコン診断士

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【キャリア】ちょっとコンサル実務の話でも(後編)

「【キャリア】ちょっとコンサル実務の話でも」も今回でラストである。


【キャリア】ちょっとコンサル実務の話でも(中編)」では、「キレイなハコ(=人事制度)を作ったことと、それをしっかり運用して実行性の高いものにできるということは全く別物」であるという話をお伝えした。



では、人事評価制度を実行性の高いものとするために、ハコを作る以外に何をすればよいのだろうか?




ここで本連載の起点に立ち戻ってみよう。



そもそも「【キャリア】ちょっとコンサル実務の話でも」の話の起点として、人事評価制度を構築する際のポイントは


「公正・公平性を担保すること」


であることをお伝えした。




では、なぜ人事評価制度には「公正・公平性」が求められるのだろうか?



それは、


人事制度そのものに「公正・公平性」がなければ、制度そのものが形骸化する可能性が高いため


であることがわかる。




では、なぜ人事制度に「公正・公平性」がないと、形骸化する可能性があるのか?




それは、


公正・公平性がない人事制度は適正な評価プロセスを経たとは言えず、従業員の納得感が得られないため


である。



このことは、裏返すと


「従業員の納得感」が得られている人事制度は、公正・公平な人事制度と言える(可能性が高い)


ことを意味する。



そろそろ少しずつ結論に向かおう。


筆者は人事評価制度の役割として、以下の2つがあると考えている。

①企業の戦略・目標と従業員の行動・成果を人事評価という接点を通じてリンクさせる
②人事評価制度を通じて従業員を成長させる



よく人事評価制度構築の目的として、「頑張った人に報いるため(いわゆる処遇)」だけ挙げる人がいるが、筆者はそれは上記2つの目的の結果でしかないと考えている。


ゆえに、あなたが筆者の考えに共感頂けるのであれば、あなたは人事評価制度構築のコンサルティングをする上で、上記2つの目的を達成できる制度設計をする必要がある。



その上で、あなたが気を付けなければならないのは、


上記目的を達する制度を構築した上で、それを実行性あるものにするための”ガソリン注入”を並行して行う必要がある


ということである。



このガソリンには様々なものがある。


例えば、

・経営戦略を明確化する
・経営管理そのものを運用可能な組織へと変える
※目標管理制度(以下、MBO)は経営管理レベルの目標からブレークダウンされたものであるべきなので、経営管理そのものを運用するケーパビリティのない企業にMBOを運用することは不可能
・評価者である経営者・管理職のマネジメント能力・人材育成能力を高める  etc…
 

上記を見ていただければ、「人事評価制度というハコそのものを作ることが難しくない」といった筆者の意図がお分かりいただけるだろう。


上記課題の重さに比べれば、人事評価制度というハコを作る作業は大したことないことはあなたにも感じられるはずである。





いよいよ結論である。


人事評価制度構築は、経営戦略が個人の実行単位までブレークダウンされて実行される”経営システムの構築”そのものである


ことをあなたは忘れてはいけない。


決して等級制度、賃金制度、評価制度を作ることだけで終わりではない。



そして、「従業員の納得感」は有効な人事制度を構築する上での重要なカギになるが、その本質は


経営戦略を起点とした評価者と被評価者との活発なコミュニケーションにある


ことを覚えておく必要がある。





以上を踏まえると、従業員に「人事評価制度に納得感がない」と言われる原因には、以下のようなものがあることがわかる、


・経営者がビジョンや戦略を示していない

・上司が経営の思いを自部門のミッションや役割に置き換えて部下に伝達していない

・上司が期待役割を部下にきちんと伝えられていない

・上司が部下の人材育成を自己の職務として認識していない

・評価者がファクトベースで評価していない(恣意、主観)  etc…
※評価者は人間であるので、主観の完全排除は不可能であることは大前提



きりがないのでこの辺で。


人事評価制度というハコだけを作ったところで、果たして上記の問題点が解決されるだろうか?



もうこれでお分かりだろう。



人事評価制度構築の肝は、


上司(経営層含む)と部下の信頼関係に基づく活発なコミュニケーションを通じた納得感にある


ということである。



そしてその信頼関係は


「評価者たる上司(経営層含む)が適切にその役割を果たしている」を部下が感じている


ことが大前提必要になるはずである。





「公平・公正な人事評価制度を構築する」こと。


正に


言うは易く行うは難し


の例としては最もわかりやすいものである。




今回で連載企画「【キャリア】ちょっとコンサル実務の話でも」は終わりである。


この連載を通じて、「【キャリア】印象に残った社長の一言」で筆者がお伝えした「企業経営の本質」を少しでも感じていただけたら幸いである。


マジコン診断士


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プロフィール

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Author:マジコン
現役コンサルタント。中小企業診断士試験独学ストレート1発合格。モットーは卓越した本質的スキル・知恵に基づく”マジなコンサル診断士”であり続けること。
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