現役コンサルによる中小企業診断士試験対策&資格取得後のキャリア形成に関するブログ

【このブログの説明】
このブログでは、複数社のコンサルティングファームを渡り歩いた現役のコンサルタントが、中小企業診断士試験合格に向けたベスト戦略、中小企業診断士資格取得後のキャリア形成に関する情報を発信していく。コンサルティング経験に基づく本質的なコンサルティングスキルをベースに、独自の分析に基づく試験情報や経営コンサルタントとしてのキャリア形成上の要諦を公開していく。 読者が真の経営コンサルタントとして活躍できるような一石を世に投じられること、これを私の日々の目標とし、筆者自身もこのブログとともに成長していきたい。

【キャリア】ちょっとコンサル実務の話でも(後編)

「【キャリア】ちょっとコンサル実務の話でも」も今回でラストである。


【キャリア】ちょっとコンサル実務の話でも(中編)」では、「キレイなハコ(=人事制度)を作ったことと、それをしっかり運用して実行性の高いものにできるということは全く別物」であるという話をお伝えした。



では、人事評価制度を実行性の高いものとするために、ハコを作る以外に何をすればよいのだろうか?




ここで本連載の起点に立ち戻ってみよう。



そもそも「【キャリア】ちょっとコンサル実務の話でも」の話の起点として、人事評価制度を構築する際のポイントは


「公正・公平性を担保すること」


であることをお伝えした。




では、なぜ人事評価制度には「公正・公平性」が求められるのだろうか?



それは、


人事制度そのものに「公正・公平性」がなければ、制度そのものが形骸化する可能性が高いため


であることがわかる。




では、なぜ人事制度に「公正・公平性」がないと、形骸化する可能性があるのか?




それは、


公正・公平性がない人事制度は適正な評価プロセスを経たとは言えず、従業員の納得感が得られないため


である。



このことは、裏返すと


「従業員の納得感」が得られている人事制度は、公正・公平な人事制度と言える(可能性が高い)


ことを意味する。



そろそろ少しずつ結論に向かおう。


筆者は人事評価制度の役割として、以下の2つがあると考えている。

①企業の戦略・目標と従業員の行動・成果を人事評価という接点を通じてリンクさせる
②人事評価制度を通じて従業員を成長させる



よく人事評価制度構築の目的として、「頑張った人に報いるため(いわゆる処遇)」だけ挙げる人がいるが、筆者はそれは上記2つの目的の結果でしかないと考えている。


ゆえに、あなたが筆者の考えに共感頂けるのであれば、あなたは人事評価制度構築のコンサルティングをする上で、上記2つの目的を達成できる制度設計をする必要がある。



その上で、あなたが気を付けなければならないのは、


上記目的を達する制度を構築した上で、それを実行性あるものにするための”ガソリン注入”を並行して行う必要がある


ということである。



このガソリンには様々なものがある。


例えば、

・経営戦略を明確化する
・経営管理そのものを運用可能な組織へと変える
※目標管理制度(以下、MBO)は経営管理レベルの目標からブレークダウンされたものであるべきなので、経営管理そのものを運用するケーパビリティのない企業にMBOを運用することは不可能
・評価者である経営者・管理職のマネジメント能力・人材育成能力を高める  etc…
 

上記を見ていただければ、「人事評価制度というハコそのものを作ることが難しくない」といった筆者の意図がお分かりいただけるだろう。


上記課題の重さに比べれば、人事評価制度というハコを作る作業は大したことないことはあなたにも感じられるはずである。





いよいよ結論である。


人事評価制度構築は、経営戦略が個人の実行単位までブレークダウンされて実行される”経営システムの構築”そのものである


ことをあなたは忘れてはいけない。


決して等級制度、賃金制度、評価制度を作ることだけで終わりではない。



そして、「従業員の納得感」は有効な人事制度を構築する上での重要なカギになるが、その本質は


経営戦略を起点とした評価者と被評価者との活発なコミュニケーションにある


ことを覚えておく必要がある。





以上を踏まえると、従業員に「人事評価制度に納得感がない」と言われる原因には、以下のようなものがあることがわかる、


・経営者がビジョンや戦略を示していない

・上司が経営の思いを自部門のミッションや役割に置き換えて部下に伝達していない

・上司が期待役割を部下にきちんと伝えられていない

・上司が部下の人材育成を自己の職務として認識していない

・評価者がファクトベースで評価していない(恣意、主観)  etc…
※評価者は人間であるので、主観の完全排除は不可能であることは大前提



きりがないのでこの辺で。


人事評価制度というハコだけを作ったところで、果たして上記の問題点が解決されるだろうか?



もうこれでお分かりだろう。



人事評価制度構築の肝は、


上司(経営層含む)と部下の信頼関係に基づく活発なコミュニケーションを通じた納得感にある


ということである。



そしてその信頼関係は


「評価者たる上司(経営層含む)が適切にその役割を果たしている」を部下が感じている


ことが大前提必要になるはずである。





「公平・公正な人事評価制度を構築する」こと。


正に


言うは易く行うは難し


の例としては最もわかりやすいものである。




今回で連載企画「【キャリア】ちょっとコンサル実務の話でも」は終わりである。


この連載を通じて、「【キャリア】印象に残った社長の一言」で筆者がお伝えした「企業経営の本質」を少しでも感じていただけたら幸いである。


マジコン診断士


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現役コンサルタント。中小企業診断士試験独学ストレート1発合格。モットーは卓越した本質的スキル・知恵に基づく”マジなコンサル診断士”であり続けること。
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