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現役コンサルによる中小企業診断士試験対策&資格取得後のキャリア形成に関するブログ

【このブログの説明】
このブログでは、複数社のコンサルティングファームを渡り歩いた現役のコンサルタントが、中小企業診断士試験合格に向けたベスト戦略、中小企業診断士資格取得後のキャリア形成に関する情報を発信していく。コンサルティング経験に基づく本質的なコンサルティングスキルをベースに、独自の分析に基づく試験情報や経営コンサルタントとしてのキャリア形成上の要諦を公開していく。 読者が真の経営コンサルタントとして活躍できるような一石を世に投じられること、これを私の日々の目標とし、筆者自身もこのブログとともに成長していきたい。

【1次試験】企業経営理論の過去問チャレンジ ~組織形態(3)

今回は2018年度の1次試験突破を目指す受験生に向けた記事である。

それではさっそく過去問チャレンジ!

【過去問チャレンジ】
企業の規模や経営戦略、環境条件などさまざまな要因によって、組織が処理すべき情報の量や質が異なるため、それに応じて機能別部門組織(functional organization)、事業部制組織(divisional organization)、マトリックス組織(matrix organization)など、異なる組織構造をデザインする必要がある。これに関して、下記の設問に答えよ。(平成20年度企業経営理論 第11問)


(設問)
機能部門-事業部門からなる恒常的なマトリックス組織に関する記述として、最も適切なものはどれか。

(ア) マトリックス組織が有効に機能するためには、複数の命令系統に柔軟に対応し、コンフリクトを創造的に解決する組織文化の裏付けが必要である。
(イ) マトリックス組織では、機能マネジャーと事業マネジャーが同じ内容の権限を持つので、従業員は2人の上司の管理下におかれ高いストレスを感じる。
(ウ)マトリックス組織では、主要な権限を委譲された事業マネジャーと機能マネジャーのコンフリクトが発生しやすいので、トップマネジメントの情報処理負担は大きくなる。
(エ) マトリックス組織は、環境変化の速い複数の非関連事業に多角化した企業が、複数の事業部にまたがる横断的調整機能を導入したものである。
(オ) マトリックス組織は、現場での事業感覚が重要である組織に導入すると事業活動を制約してしまうため、主に本社機構に導入される傾向がある。




















(解説)
マトリックス組織とは、「機能別別組織×製品別組織」や「事業部制組織×地域別組織」等、複数の異なる系列をタテ・ヨコの2軸で組み合わせた組織構造のことである。指揮命令系統を複数持たせることで、経営資源の有効活用を図りつながら柔軟な組織体制を構築することを狙いに編成されることが多い。要は2つの系列を組み合わせていいとこどりした組織形態であり、1人の従業員が2つの部門に所属する形になるということである。そして1人の従業員が2つの部門に所属するということは、従業員は2人の上司から指示を受ける”ワンマンツーボスシステム”になる。

以上の前提知識を踏まえ、以下の各選択肢を検証していく。

ア:特に違和感はない。マトリックス組織ではワンマンツーボスシステムとなるため、複数の命令系統への柔軟な対応が必要である。そしてワンマンツーボスシステムだと組織間コンフリクトが発生しやすくなるので、コンフリクトを創造的解決する組織文化の裏付けが必要となるだろう。恐らく正解選択肢と思われるが、他の選択肢を検証した上で判断する。

イ:「機能マネジャーと事業マネジャーが同じ内容の権限を持つ」に違和感を感じたあなたは、その感覚でOK。そもそも「機能系統を管理するマネジャー」と「事業系統を管理するマネジャー」が別々に設置されているのは、マネジメントする内容が異なるからに他ならない。ゆえに「同じ内容の権限」を持つはずがないので×。

ウ:やや正誤判定が難しい。「主要な権限を委譲された事業マネジャーと機能マネジャーのコンフリクトが発生しやすい」までは正しいが、「トップマネジメントの情報処理負担は大きくなる」は誤りとなる。
そもそもマトリックス組織では、1人の従業員を2つの系列組織に所属させるワンマンツーボスシステムを採用して2つの系列のパワーバランスを確保することで、経営資源の有効活用と組織の柔軟性確保を両立させようとするものである。そしてそれを成立させる上では、2系統のボスのコンフリクトや調整の発生は予め想定しうるものであり、その発生を前提として設計される組織形態である。つまり、横断的調整機能をトップマネジメントにやらせる前提で設計してはそもそもダメなものということである。冷静に考えてみてほしい。仮にタテの系統が3つ、ヨコの系統が3つあるマトリックス組織では、3×3=9つの組織が出来上がることになる。もし9つもの部門で発生した横断的調整をトップマネジメントに委ねていたら、トップマネジメントは戦略的意思決定に専念できないどころか、睡眠不足でダウンしてしまうだろう。以上より、マトリクス組織におけるマネジャー間のコンフリクトはマネジャー間で調整するべきものであり、トップマネジメントがやるべきものではないので、トップマネジメントの情報処理負担は大きくならない。ゆえに×。

エ:選択肢ウでも説明した通り、マトリックス組織は経営資源の有効活用と組織の柔軟性確保を両立させようとするものである。「経営資源の有効活用」を成立させるためには、限られた経営資源を複数事業部間で共有する必要がある。その前提で考えれば、マトリックス組織では経営資源の共有効果、すなわちシナジー効果の大きい関連多角化の進展に伴って採用されるのが一般的であり、その効果が望めない非関連多角化で採用することは大きなリスクを伴う。ゆえに×。

オ:選択肢ウ、エで説明した通り、マトリックス組織は経営資源の有効活用と組織の柔軟性確保を両立させようとするものである。その意味で言えば、「現場での事業感覚が重要である組織に導入すると事業活動を制約してしまう」というデメリットはないし、「主に本社機構に導入される傾向がある」といったこともない。ゆえに×。


以上より、アが正解となる。

(解答)
(ア)


筆者はこれまで数十社以上の企業をコンサルティングしてきているが、マトリックス組織を採用している企業を担当したことは一度もない。その意味で言えば、本解説は筆者の実務経験を踏まえたものではなく理論として知っているレベルのものであり、あなたの知識レベルは変わらない。ぜひインターネットや書籍の情報も活用しながら、理解を深めてほしい。


マジコン診断士

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Author:マジコン
現役コンサルタント。中小企業診断士試験独学ストレート1発合格。モットーは卓越した本質的スキル・知恵に基づく”マジなコンサル診断士”であり続けること。
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