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現役コンサルによる中小企業診断士試験対策&資格取得後のキャリア形成に関するブログ

【このブログの説明】
このブログでは、複数社のコンサルティングファームを渡り歩いた現役のコンサルタントが、中小企業診断士試験合格に向けたベスト戦略、中小企業診断士資格取得後のキャリア形成に関する情報を発信していく。コンサルティング経験に基づく本質的なコンサルティングスキルをベースに、独自の分析に基づく試験情報や経営コンサルタントとしてのキャリア形成上の要諦を公開していく。 読者が真の経営コンサルタントとして活躍できるような一石を世に投じられること、これを私の日々の目標とし、筆者自身もこのブログとともに成長していきたい。

【1次試験】運営管理の過去問チャレンジ ~管理方式(前編)

今回は2018年度の1次試験突破を目指す受験生に向けた記事である。


それではさっそく、運営管理の過去問チャレンジ!


【過去問チャレンジ】
製番管理方式の特徴に関する記述として、最も適切なものはどれか。(平成28年度運営管理 第7問)

(ア) 多くの製品に共通して使用する部品の発注に適している。
(イ) 継続生産における部品の数量統制に適している。
(ウ) 製造命令書の発行時に在庫中の常備品を引き当てることができる。
(エ) 納期変更や製品仕様の変更があった場合に、特定の部品の発注指示、生産指示などの変更が容易である。




















(解説)
製番管理方式に関する問題である。

以下がJISの製番管理方式の定義である。

「製造命令書を発行するときに、その製品に関するすべての加工と組立の指示書を準備し、同一の製造番号をそれぞれにつけて管理を行う方式。  備考 :個別生産のほか、ロットサイズの小さい、つまり品種ごとの月間生産量が少ない場合のロット生産で用いられることが多い。(JIS)」

製番は、製造指示をする際に発行される製造番号(製造のオーダーを管理する番号)のことである。この製番をキーとして、製番単位で部品の調達や製造の進捗管理、原価管理を行う。つまり、製造番号単位で生産上の様々な管理を行う方式が製番管理方式ということである。

このように、製番単位で生産上の様々な管理を行うことができるという特性を踏まえれば、製番管理方式が個別生産や小ロット生産で用いられる理由もお分かりいただけるだろう。原価管理を例にすれば、製造番号単位に材料費、労務費、経費が管理される。仮に仕様が全く同じ受注生産品を2つ製造するとしても、製番管理方式で管理する場合には、この2つの製品の製造指示をする際にはそれぞれ異なる製造番号が発行され、製造原価もそれぞれの製造番号単位で集計・管理する個別原価計算を行うことになるということである。


以上を踏まえ、各選択肢を検証する。

ア:製番管理方式では、あくまで製番単位で必要な部品を発注・調達することになる。たとえ多くの製品に共通して使用する部品であったとしても、異なる製番に紐づけられていれば異なる部品として個別に手配・管理されることになる。この特性を鑑みれば、「多くの製品に共通して使用する部品の発注」には適さない。ゆえに×。

イ:JISの定義(備考)の通り、製番管理方式はその特性上、「備考 :個別生産のほか、ロットサイズの小さい、つまり品種ごとの月間生産量が少ない場合のロット生産で用いられることが多い。」管理方式である。「継続生産における部品の数量統制」には適さない。ゆえに×。

ウ:アの解説の通り、あくまで製番単位で必要な部品を発注・調達することになるため、在庫中の常備品を引き当てることはできない。ゆえに×。

エ:製番管理方式では、製造番号単位で生産上の様々な管理を行う。したがって、仮に納期変更や仕様変更があったとしても、その変更の影響が対象となる製番の範囲に限定されるため、発注指示や生産指示等の変更への対応が容易である。ゆえに〇。


以上より、正解はエである。

(解答)
(エ)


この過去問を解くだけでも、製番管理方式に関してはかなり理解を深められるはずである。

「そもそも製番管理方式って何?」

というところからJISの定義を確認した上で、上記過去問の選択肢を読むことで、本試験での対応力を高められるはずである。


マジコン診断士

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【2次試験】「ファクトベースで作られた答案」とは?(前編)

今回は2018年度の2次試験突破を目指す受験生に向けた記事である。


2次試験において、「ファクトベース思考」で答案を書くことを筆者は強くおススメしている。


ファクトベース思考に関しては過去記事「2次試験合格に向けた”超”最低限のルール:ファクトベース思考」でもお伝えしているが、要点は以下の通りである。


コンサルティングの世界ではロジカル(論理的)であることが非常に重要視されるが、その「論理」は「正しい事実」をベースに展開されている必要がある。なぜならば、いくらもっともらしい論理展開がなされていたとしても、そのベースに「正しい事実」がなければ、その論理の信憑性は疑わしい、すなわち「机上の空論である」という評価をもれなく戴くことになるからだ。

つまり、

「ロジカル(論理的)であることとファクト(事実)に基づいていることとは常にセット」

なのである。


2次試験の採点官があなたの答案を見て


「この答案は一体どのような根拠に基づいて作られたのか?」


と感じた正にその瞬間に、あなたの答案は「ロジカルな答案ではない根拠が希薄な答案」という評価を下されることになるということである。



上記の論点は、あなたが2次試験を突破する上で極めて重要な事項となるので、ぜひしっかりと認識しておいていただきたい。




とは言え、上記のような抽象論ではあなたもわかりにくいだろう。


そこで今回の企画では、2次試験の過去問を題材にして、あなたと一緒に少しだけ具体的事例を見ていくことにしよう。




まずは以下の与件文(抜粋)と設問を読んでみてほしい。


(与件文抜粋)
 もっとも、(A社にとって)品質の安定的な維持・確保は、非正規社員の多い日本の工場でもいまだに課題である。工場内の食堂など社員が集合する場所に、管理部、業務部、品質保証部、製造部の 4 部門各 2 課の目標と達成度合いを記した情報を掲示し、部門間や従業員同士の情報共有を促すとともに、社長自らが率先して、日々、意識改革やシステム改善に取り組んでいる。


(設問)
A 社は、日本国内で課長以上の社員を対象に成果主義型賃金制度を導入しようと考えている。中小企業診断士として、制度の設計および導入にあたって、A 社の場合、どのような点に留意すべきかを120 字以内で助言せよ。

(平成24年度中小企業診断士2次試験 事例Ⅰ)


上記与件文は、ある1つの段落だけを抜粋したものに過ぎない。


しかし筆者の見解では、上記設問はこの抜粋された与件文だけでかなり完成度の高い答案に仕立てることが可能であると考えている。


つまり、本設問を解く上で必要なファクトは、すべてこの段落に存在しているというのが筆者の考えということである。



以上のヒントを踏まえ、あなたはどのような方向性の答案骨子を構築するだろうか?


次回以降の続編で筆者の見解に基づいて解説を試みるので、宿題として考えておいてほしい。


マジコン診断士

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【1次試験】運営管理の過去問チャレンジ ~1人生産方式とライン生産方式(後編)

今回は2018年度の1次試験突破を目指す受験生に向けた記事である。


それではさっそく、運営管理の過去問チャレンジ!


【過去問チャレンジ】
需要量が多く、市場が安定している製品の組立を行う生産方式を決定することに関する記述として、最も不適切なものはどれか。(平成25年度運営管理 第8問)

(ア) 製品の組立作業に必要な設備の多くが高価であるので、一人生産方式を採用することにした。
(イ) 製品の組立作業要素の数が多く複雑であるので、ライン生産方式を採用することにした。
(ウ) 製品の組立作業要素の数は少ないが作業者の作業時間変動が大きいので、一人生産方式を採用することにした。
(エ) 製品の組立作業要素の数が少なく効率の高いライン編成ができないので、一人生産方式を採用することにした。




















(解説)
今回も1人生産方式とライン生産方式を絡めた問題である。前回の過去問チャレンジ(コチラ)と比較しながら、さっそく各選択肢の検証をする。

ア:1人生産方式の場合、例としてU字ラインで設備を設置すること場合がある。U字ラインとは、「U字型の形状をとる生産方式で、この形状をとることによって、1人の作業者に割り付ける作業の組み合わせが豊富になる(JIS)」である。

さて、仮に本選択肢のような高価な設備をU字ラインで設置する場合で、かつ作業者:U字ラインの数=1人:1つという前提の例で考えた場合、生産する作業者の数だけ高価な設備を導入する必要が出てくることになる。こうなると、設備投資の金額がボトルネックとなって、製品の採算性を確保できない、投資資金を捻出できずそもそも生産ラインを組むことがない等の問題が起こるだろう。組立作業に必要な設備が高価な場合は、ライン生産方式を採用するべきであろう。ゆえに×。

恐らく本選択肢が正解選択肢であろうが、他の選択肢も検証した上で最終判断する。


イ:これは前回の過去問チャレンジ(コチラ)で取り上げた問題の選択肢イと同様の論点である。その選択肢は以下である。

(イ) 1人生産方式は、作業数が少なく、作業時間の変動が大きい場合に有効である。

前回解説済みなのでサラッと解説するが、作業要素の数が多く複雑だと習熟までに時間がかかるので、1人生産方式は適さない。ゆえにライン生産方式を採用するべきであろう。ゆえに〇。


ウ:これは前回の過去問チャレンジ(コチラ)で取り上げた問題の選択肢イとビックリするくらい同じ問題である。これほどまで類似した問題は、中小企業診断士1次試験においては「過去問と全く同じ問題」と言ってもよいレベルである。もはや解説は不要であろう。〇。


エ:特に違和感はない。「組立作業要素の数が少ない」に関しては選択肢イ、ウで解説済みなので省略する。「効率の高いライン編成ができない」に関しては、「それじゃライン生産はできないでしょ?」という結論以外になり得ない。ゆえに〇。


以上より、正解はアである。

(解答)
(ア)


2回に渡って「1人生産方式とライン生産方式」をお伝えしたが、「試験委員が本論点に関して何を問いたいのか?」が明確に見えたはずである。本年度の試験において本論点が出題されれば、表現こそ異なるものの問われる”肝”の部分は不変のはずである。ぜひその”肝”をしっかりつかんでおいてほしい。


マジコン診断士

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【全読者対象】参考書代、書籍代を節約する方法の1つ

今日はいつもと趣向の違う記事を。



現代は環境変化が極めて激しい時代である。


このような時代のビジネスにおいて、市場で求められるValueを継続的に出し続けるためには、できる限り多くのインプットをし、それをすぐさまアウトプットへつなげることで、「インプットを通じた成功体験」を1つでも多く積むことが非常に重要であると筆者は考えている。



自らがそのような環境にあることを認識したからこそ、あなたは中小企業診断士合格を目標に日々勉強をしているのだろう。



また自らがそのような環境にあることを認識したからこそ、あなたはマジなコンサル診断士を目指しているのだろう。



インターネットやモバイルデバイスが発達した現代において、インプットの手段は多様化している。



しかしこれほどインプット手段が多様化した現代においても、やはり「書籍」は最も重要なインプット手段だと筆者は思っている。



その理由は以前にも過去記事(コチラ)で書いたことがある。



該当箇所の抜粋は以下である。

書籍には、先人たちが長い時間かけて追求してきた知識、知恵、技術、考え方などが詰まっている。その中には、私たちが見聞きしたこともないような数々の経験や成功、失敗が書かれているし、それらの過程では多くの資源が投入されていることもある。

そのような知恵や経験やノウハウが詰まったものに、あなたはたった数千円の支出で触れることができ、また知ることができるのである。これほどコストパフォーマンスのよいものがこの世に他に存在するだろうか?

以上より、書籍はこの世で最もコストパフォーマンスのよい物の1つである(もちろん物にもよるが…)と筆者は考えている。



しかし、書籍がいくらコストパフォーマンスのよいものとはいえ、現実問題として現金流出(キャッシュアウト)を伴うこともまた事実である。



その意味で言えば、どれほど現金の流出を抑制するかという課題は解決しておくべきであろう。


筆者はその手段として、Kindle unlimitedを利用している。
※以下のリンクをご確認いただきたい。



ご存じの方も多いかもしれないが、一応説明しておく。


要は「月額980円でAmazonのKindle本を読み放題できるサービス」のことである。



「Kindle unlimited」を実際に使っている身として筆者が感じる主なメリットは、以下の通りである。

①値段を気にせず本を読める
②ベストセラーの良書も意外と多く、それを無料で読めてお得感がある
③普段お金をかけようと思わないような本も手軽に読めるので、見識が広がる
④本を持ち歩かなくてよいので、カバンが重くならない(スマホアプリをDLすればスマホで読める)
⑤仮に本を忘れて外出したとしても、スマホを取り出せば何かしらの本が読める
⑥ハイライト機能を使うことで、大事なところだけを後で復習できる


⑥は「Kindle unlimited」の最大のウリだと筆者が考えている点なので、補足する。

ハイライト機能とは、本を読んでいる過程で大事だと思ったところにマーカーを引くと、そのマーキングした部分だけをまとめて読み直すことができる機能である。


以下のようなイメージで確認することができる。
メモとハイライト


これは本当に使えるオススメの機能である。



しかし「Kindle unlimited」のメリットだけお伝えするのはフェアでなかろう。筆者は現在も「Kindle unlimited」を利用している身だが、デメリットを挙げておこう。

①同時に保持できる本は10冊までという制限がある
 →11冊目を読みたいと思ったら、1冊を削除する必要がある
  ※ただしマーキングしておけば、削除した本でもハイライト機能を通じてマーキング部分だけは永久に読める
②話題の最新の本(一部の雑誌を除く)は読み放題には出てこない
 →世の中にあるすべての本が読み放題となるわけではなく、読み放題対象本だけが980円で何冊でも読める
③読み放題の本が定期的に入れ替わる
 →10冊を保持している状態で更に気になる本があった場合、その本が入れ替わりで消えないか心配になる


こんなところだろうか。


ちなみに中小企業診断士の参考書も以下の通り読み放題対象に入っているので、受験生にとっても検討の余地はあるだろう。

診断士読み放題



なお、初回30日間は無料で体験できるため、一度体験してみるのもよいのではないだろうか?



1か月無料体験し、980円の価値がないと判断すれば契約を継続しなければよい。



本記事を見て気になった方は、以下のリンクから登録して試してみてほしい。



マジコン診断士

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【1次試験】学習計画の進捗状況

今回は2018年度の1次試験突破を目指す受験生に向けた記事である。


筆者は過去記事「【1次試験】1次試験の学習計画」で、1次試験の突破に向けたマジコン流の概要学習計画をお示しした。



具体的には以下の通りである。

1次学習計画



上記計画は、2018年度1次試験に7科目突破を目標年、かつ9月に診断士試験の学習に着手した場合のものである。


実際には、2018年度を科目受験する受験生だったり、診断士試験の学習着手がもっと遅い受験生もいるだろう。


それらの受験生は、上記計画をご自身の目標や実態に合わせてプランニングする必要がある。




さて、ここであなたに確認である。


上記概要計画を元にあなた自身の大日程計画と小日程計画を立案し、PDCAサイクルをきちんと回せているだろうか?




もしこの作業をあなたが行っていないということであれば、早急に計画立案に着手すべきである。



なぜならば、


1次試験本番から逆算した学習計画とその実績対比分析がなければ、計画したことを確実に実行できているかの検証ができない


からである。



1次試験突破に向けての学習進捗度を測る観点として、筆者は以下の2つがあると思っている。

①目標から逆算した学習計画と実績との対比(To-Do消化の観点)
②答練や模試における目標得点と実際の得点との対比(実力測定の観点)



上記2つの観点におけるポイントは、


①の実行の結果として②がある(①→②の因果関係)が存在)


ということである。



もっと簡単に言えば、


「やるべきことを予め定めて実行(①)」し、その結果「試験突破の実力にあるかを検証②」して、更なる実行に繋げる


という関係にあるということである。


もし仮にあなたが②の観点でしか検証していないとしたら、検証後の学習をどのように進めればすればよいかの尺度もなければ、あなた自身が取り組んできた学習そのものが正しい方法だったのかどうかを知る術もない。


つまり、


学習計画なしの勉強は場当たり的であり、あなた自身のカイゼンにつなげられない


のである。




自身のあるべき(ありたい)姿を設定して戦略・戦術を立案し、目標を定めてそこから逆算した計画を立てて粛々と実行。そして最適なタイミングで計画・実績対比に基づく問題点分析&課題設定をして、次のアクションにつなげる。



企業であれ人であれ、上記サイクルは未来にあるべき(ありたい)姿になるための基本的なステップである。



あなたは将来、クライアント企業をあるべき(ありたい)姿に導く役割を果たし、社会に貢献することを目指しているはずである。



そうであるならば、


まずはあなた自身が基本的ステップをしっかりと実行して成功体験を積む必要があるのではないのか?




思い付きの場当たり的対応で物事に向き合うコンサルタントに対して、クライアントは安心して自身の会社の運命を託すだろうか?


マジコン診断士

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【読書をしましょう】コンサルになるモチベーションを上げる

今回の記事は約2か月ぶりの「読書をしましょう」である。


今回紹介する書籍は、記事タイトルの通り「コンサルになるモチベーションを上げる」書籍である。


そして筆者が紹介する書籍としては初めてのビジネス小説(的)なカテゴリのものである。




ちなみに筆者がビジネス小説と敢えて書いたのは、本書の内容が実話を基にした企業変革ドラマだからである。


その書籍は以下である。



かなり有名な書籍なので、既に読んだことのある読者も多いだろう。


著者は元ボストンコンサルティングの戦略コンサルであるが、決して机上の経営理論の解説を目的とした書籍ではない。


戦略を立案した上で、どのように人を巻き込んで企業変革を実行していくか。それをリアリティを持ったストーリーに基づいて感じながら読み進めることができる書籍である。


企業変革の1つのケーススタディとしても読むことができる書籍だろう。



本書は、筆者の現在のコンサルティングスタイルを形成した要素の1つであると思っている、それほどに筆者のコンサルタント人生に影響を与えた書籍の1つである。

筆者は仕事のモチベーションが低下した時や、コンサルティングの過程で壁にぶち当たったとき、この本をよく読んで英気を養ったものである。
※本記事を書くために先日もざっと読破したが、何度読んでも面白い。


今後マジなコンサルを目指すあなたは、ぜひコンサルとしてのモチベーションを上げるために読んでみてほしい1冊である。



なお、上記の書籍の値段がちょっと高いなぁと思う読者は、以下でもよい。




2冊とも、基本的にはほぼ同じ内容である。


では違いは何かと言うと、最初に紹介した方は「増補改訂版」となっている。


具体的には以下の2点が異なる。

①改革8つのステップが増補改訂版では9つのステップに変更となり、それを前提としたストーリーとなった。
②巻末に、著者とコマツ専務の対談(約50ページ)が追加された。


②に関して補足しておく。

先ほど本書に関して「実話を基にした企業変革ドラマ」であるとお伝えしたが、実はこの本のモデル企業はあのコマツである。

本書には「太陽産業」とその子会社である「アスター工販」という販売会社が出てくるのだが、それぞれ「コマツ」と「コマツ産機」である。そして上記対談は、著者と実際に一緒に企業変革をした登場人物との対談というわけである。つまり、ストーリーに出てきた架空の人物の1人が対談に出てくるコマツ専務というわけである。コチラに少しでも興味のある方は、ちょっと高くても増補改訂版を購入することをおススメする。後悔はしないはずである。


正直、この本は読み始めると入り込んでしまうため、あっという間に読み終わると思う。


それくらい臨場感のあるストーリー仕立てとなっているので、ぜひご興味のある読者は読んでみてほしい。


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【1次試験】運営管理の過去問チャレンジ ~1人生産方式とライン生産方式(前編)

今回は2018年度の1次試験突破を目指す受験生に向けた記事である。


それではさっそく、運営管理の過去問チャレンジ!


【過去問チャレンジ】
複数の組立作業を複数の作業者で行なう生産方式に関する記述として、最も不適切なものはどれか。(平成21年度運営管理 第10問)

(ア) 1人生産方式では、ライン生産方式よりも高い能力の作業者が必要である。
(イ) 1人生産方式は、作業数が少なく、作業時間の変動が大きい場合に有効である。
(ウ) ライン生産方式では、工程間在庫が工程間負荷のアンバランスを吸収するのに有効である。
(エ) ライン生産方式では、ラインバランシングが生産効率の向上に重要である。




















(解説)
今回は1人生産方式とライン生産方式を絡めた問題である。前回までの過去問チャレンジの知識を活かしたい。さっそく各選択肢の検証をする。

ア:1人生産方式とは、1人で製品の組立を完成までを行う生産方式である。ライン生産方式の作業者は特定の工程に習熟していればよいが、1人生産方式では1人で複数の工程を担当して製品の完成までを行う方式である。ゆえに、選択肢の通り「ライン生産方式よりも高い能力の作業者が必要」となる。ゆえに〇。

イ:作業数が多い場合に1人生産方式を採用するとどうなるだろうか?1人生産方式は1人で製品の組立を完成までを行う生産方式であるため、作業数が多ければ多いほど習熟までに時間がかかり、QCD確保も大変となる。ゆえに作業数は少ない方はよい。また1人生産方式では作業時間の変動に対して作業者の増減で対応することが可能なため、柔軟な対応力の観点から作業時間の変動が大きい場合には有効であると言える。ゆえに〇。

ウ:工程間在庫に工程間負荷のアンバランスを吸収する役割があることは否めない。しかし、その状態がベストかと言われれば疑問である。というのも、工程間に仕掛在庫が積みあがるという状況は、生産工程に”ムダ”が発生していることに他ならないからである。仮にその工程間在庫を削減しようとすれば、新たな問題点が出てくるはずである。つまり、工程間在庫の存在が真の問題を見えなくしているともいえる。その意味で言えば、工程間在庫に工程間不可のアンバランスを吸収する役割があることは事実だが、それが有効な手段かと言えばそうではないということである。むしろラインバランシング等の根本的な解決が、ライン生産方式における工程間アンバランスを解消する上では有効な手段と言える。非常に微妙な選択肢だが、×。

エ:特に違和感はない。ウの解説をお読みいただければ妥当であることがわかるはずである。逆にウの選択肢に関して「これは正解なのかな?」というちょっとした疑問を喚起する役割も果たしてくれる選択肢かもしれない。ゆえに○


以上より、正解はウである。

(解答)
(ウ)


今回はなかなかきわどい選択肢であった。但し、他の選択肢が比較的明瞭に〇であることがわかる内容であった(特に選択肢ウを間違いとして落とす上で選択肢エはヒントにはなるだろう)ので、相対比較で一番微妙だと思うウを×とするという対応がベターだろう。
ただ第三者的な意見を敢えて述べれば、選択肢ウはもう少しわかりやすい表現にすることがより望ましい出題であると考える。なぜならば「工程間在庫が工程間負荷のアンバランスを吸収する」のに無効かと言えばそうは言えず、その意味では有効とも解釈できなくはないからである。単に「有効だがベストな状態ではない」ということなので、(問題の難易度は落ちてしまうが)その辺をよりわかりやすい表現で出題すべきだった問題と言えるだろう。


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【キャリア】ちょっとコンサル実務の話でも(後編)

「【キャリア】ちょっとコンサル実務の話でも」も今回でラストである。


【キャリア】ちょっとコンサル実務の話でも(中編)」では、「キレイなハコ(=人事制度)を作ったことと、それをしっかり運用して実行性の高いものにできるということは全く別物」であるという話をお伝えした。



では、人事評価制度を実行性の高いものとするために、ハコを作る以外に何をすればよいのだろうか?




ここで本連載の起点に立ち戻ってみよう。



そもそも「【キャリア】ちょっとコンサル実務の話でも」の話の起点として、人事評価制度を構築する際のポイントは


「公正・公平性を担保すること」


であることをお伝えした。




では、なぜ人事評価制度には「公正・公平性」が求められるのだろうか?



それは、


人事制度そのものに「公正・公平性」がなければ、制度そのものが形骸化する可能性が高いため


であることがわかる。




では、なぜ人事制度に「公正・公平性」がないと、形骸化する可能性があるのか?




それは、


公正・公平性がない人事制度は適正な評価プロセスを経たとは言えず、従業員の納得感が得られないため


である。



このことは、裏返すと


「従業員の納得感」が得られている人事制度は、公正・公平な人事制度と言える(可能性が高い)


ことを意味する。



そろそろ少しずつ結論に向かおう。


筆者は人事評価制度の役割として、以下の2つがあると考えている。

①企業の戦略・目標と従業員の行動・成果を人事評価という接点を通じてリンクさせる
②人事評価制度を通じて従業員を成長させる



よく人事評価制度構築の目的として、「頑張った人に報いるため(いわゆる処遇)」だけ挙げる人がいるが、筆者はそれは上記2つの目的の結果でしかないと考えている。


ゆえに、あなたが筆者の考えに共感頂けるのであれば、あなたは人事評価制度構築のコンサルティングをする上で、上記2つの目的を達成できる制度設計をする必要がある。



その上で、あなたが気を付けなければならないのは、


上記目的を達する制度を構築した上で、それを実行性あるものにするための”ガソリン注入”を並行して行う必要がある


ということである。



このガソリンには様々なものがある。


例えば、

・経営戦略を明確化する
・経営管理そのものを運用可能な組織へと変える
※目標管理制度(以下、MBO)は経営管理レベルの目標からブレークダウンされたものであるべきなので、経営管理そのものを運用するケーパビリティのない企業にMBOを運用することは不可能
・評価者である経営者・管理職のマネジメント能力・人材育成能力を高める  etc…
 

上記を見ていただければ、「人事評価制度というハコそのものを作ることが難しくない」といった筆者の意図がお分かりいただけるだろう。


上記課題の重さに比べれば、人事評価制度というハコを作る作業は大したことないことはあなたにも感じられるはずである。





いよいよ結論である。


人事評価制度構築は、経営戦略が個人の実行単位までブレークダウンされて実行される”経営システムの構築”そのものである


ことをあなたは忘れてはいけない。


決して等級制度、賃金制度、評価制度を作ることだけで終わりではない。



そして、「従業員の納得感」は有効な人事制度を構築する上での重要なカギになるが、その本質は


経営戦略を起点とした評価者と被評価者との活発なコミュニケーションにある


ことを覚えておく必要がある。





以上を踏まえると、従業員に「人事評価制度に納得感がない」と言われる原因には、以下のようなものがあることがわかる、


・経営者がビジョンや戦略を示していない

・上司が経営の思いを自部門のミッションや役割に置き換えて部下に伝達していない

・上司が期待役割を部下にきちんと伝えられていない

・上司が部下の人材育成を自己の職務として認識していない

・評価者がファクトベースで評価していない(恣意、主観)  etc…
※評価者は人間であるので、主観の完全排除は不可能であることは大前提



きりがないのでこの辺で。


人事評価制度というハコだけを作ったところで、果たして上記の問題点が解決されるだろうか?



もうこれでお分かりだろう。



人事評価制度構築の肝は、


上司(経営層含む)と部下の信頼関係に基づく活発なコミュニケーションを通じた納得感にある


ということである。



そしてその信頼関係は


「評価者たる上司(経営層含む)が適切にその役割を果たしている」を部下が感じている


ことが大前提必要になるはずである。





「公平・公正な人事評価制度を構築する」こと。


正に


言うは易く行うは難し


の例としては最もわかりやすいものである。




今回で連載企画「【キャリア】ちょっとコンサル実務の話でも」は終わりである。


この連載を通じて、「【キャリア】印象に残った社長の一言」で筆者がお伝えした「企業経営の本質」を少しでも感じていただけたら幸いである。


マジコン診断士


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【1次試験】運営管理の過去問チャレンジ ~ライン生産(後編)

今回は2018年度の1次試験突破を目指す受験生に向けた記事である。


それではさっそく、運営管理の過去問チャレンジ!


【過去問チャレンジ】
生産ラインの工程編成に関する記述として、最も不適切なものはどれか。(平成28年度運営管理 第6問)

(ア) サイクルタイムは、生産ラインに資材を投入する時間間隔を規定する。
(イ) 正味稼働時間を生産量で除算することにより、サイクルタイムを求めることができる。
(ウ) 総作業時間を生産速度で除算することにより、最小工程数を求めることができる。
(エ) バランスロスは、1から編成効率を減算することで求めることができる。




















(解説)
【1次試験】運営管理の過去問チャレンジ ~ライン生産(後編)」で基礎事項は解説済みなので、さっそく各選択肢を検証する。

ア:改めてJISのサイクルタイムの定義をおさらいすると、「生産ラインに資材を投入する時間間隔。 備考:通常,製品が産出される時間間隔に等しい。ピッチタイム又はサイクルタイムともいう。」である。本内容を元に選択肢を検証すると、本選択肢はJISの定義そのままを記載しているので問題ない。ゆえに〇。


イ:これはそのまま式を覚えてしまった方がよい。まずは以下の式を覚えておくこと。

 サイクルタイム = 生産期間(=正味稼働時間) ÷ 期間中の生産量

本選択肢は上記の式の通りなので問題ない。ゆえに〇。

上記式がなぜ成立するかを補足しておく。
先ほどサイクルタイムは「通常製品が算出される時間間隔」と説明したが、言い換えれば、「製品1つをどれくらいの時間で製造できるかという1回の作業サイクルの時間」のことである。ということは、「サイクルタイム×生産量」によって、生産に係る時間(正味稼働時間)がわかることになる。つまり

サイクルタイム × 生産量 = 生産期間(正味稼働時間)

この式を「サイクルタイム=」の形に式変換すると、

サイクルタイム = 生産期間(正味稼働時間) ÷ 生産量

になるということである。


ウ:これはそのまま式を覚えてしまった方がよい。以下の式を覚えておくこと。

 最小工程数 = 総作業時間 ÷ サイクルタイム

本当は上記ロジックの理由もしっかり説明したいところだが、相当長くなるので今回は割愛させていただく。しっかりと暗記しておいてほしい。

以上の式より、本選択肢「総作業時間を生産速度で除算することにより、最小工程数を求めることができる」は誤りである。


エ:バランスロスは(1-編成効率)で求めることができるので、〇。なお、編成効率は、以下の式であったので復習しておいてほしい。
 編成効率 = 各工程の作業時間の総和 ÷ (作業ステーション数 × サイクルタイム)


以上より、正解はウである。

(解答)
(ウ)


最後にサイクルタイムに関して補足しておく。サイクルタイムは生産ラインにおける生産速度の逆数となることも併せて押さえておきたい。この論点は平成26年度の運営管理で実際に正誤判定型で問われた。具体的には、以下の選択肢である。

サイクルタイムは、ピッチタイムとも呼ばれ、生産ラインの生産速度の逆数として計算される。

この選択肢は〇ということになる。


マジコン診断士

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【キャリア】ちょっとコンサル実務の話でも(中編)

「【キャリア】ちょっとコンサル実務の話でも(前編)」の続きである。


前編(コチラ)では、「公平・公正な人事評価制度を構築することは”言うは易く行うは難し”である」ことをお伝えした。


本記事では前編の内容を踏まえ、筆者が考える人事評価制度構築上の要諦に関してお伝えしていこうと思う。




まず、人事評価制度を構築する上であなたが絶対に踏まえなければいけないことは、


経営戦略と人事評価制度の整合性を確保すること


である。




この点に関しては、2次試験を受験した経験のある読者であればよくご理解いただけると思う。


え?なぜかって?


2次試験の事例Ⅰは正にその点を試しているからである。




2次試験事例Ⅰの本質を一言で言えば


時の経過とともに変化する外部環境に対して、A社の経営戦略・事業戦略を適応させると同時に、その戦略に適合した人事戦略を立案することにある



と筆者は考えている。


本記事では詳細な解説はしないが、論理的にそうあるべきものとしてあなたは理解していなければならない。


本解説でイマイチピンとこない読者は、今回はそういうものだと思って受け止めてほしい。
※と同時に、よくご自身の頭脳で考えて消化してみてほしい。事例Ⅰが苦手な受験生は、この本質をしっかりと理解していないケースが圧倒的に多い。




さて、上記をきちんと意識した上で人事評価制度を構築できれば、出発点としては合格である。


あとは粛々と評価制度の骨格を構築していくことになる。


具体的には、以下のステップを踏む。

①現状分析
②人事戦略・人事方針・行動指針等の策定
③等級制度、報酬制度、評価制度の設計
④制度移行シミュレーション実施
⑤社員説明会、評価者研修の実施



上記のタスクだけ見ると、それだけでなんとなくばっちりコンサルティングしたような気になるかもしれない。




さて、筆者は以前、以下のようなツイートをした。



ハッキリ言って、先ほどお示しした作業そのものは最初は大変だが、慣れてくると実はそれほど難しいものではない。


というのも、巷にある人事評価制度の書籍を10冊くらい一気に読み込んで内容を頭にぶち込んでしまえば、上記のタスクを遂行することは十分可能だからである。



ところが、「経営方針と評価制度の整合性確保&賃金制度&"数値評価×MBO(目標管理制度)"というハコを作る」ことができると、クライアント企業もなんとなく


「わが社にも遂に素晴らしい人事評価制度ができたか」


と満足してしまうのである。



というより、ほとんどのクライアントはこれで十分満足して


「コンサルさん、お疲れ様でした」


となるであろう。



もしあなたが、上記のタスクレベルで「人事評価制度構築のコンサルは終了」と考えているのであれば、少々コンサルティングに対する考え方を改めた方がよいかもしれない。


というより、あなたがマジなコンサル診断士を目指すのであれば、考え方を改めなければならない
※正直、上記のタスクだけ完了して終わりというコンサルが世の大半を占めているはずである。それはそれで一つのValueの形なのかもしれないが、人事評価制度構築の目的を鑑みた場合、筆者の私見としては「それはあまりに無責任では?」と思うわけである。とは言え、あくまで筆者のコンサルティングスタイルに基づく私見としてお伝えしている点にはご留意いただきたい。


というのも、


キレイなハコを作ったことと、それをしっかり運用して実行性の高いものにできるということは全く別物


だからである。



え?なぜかって?


前編(コチラ)でもお伝えしたが、あなたの会社にも立派な”ハコ”は存在するはずである。



でもそれは結局公平・公正な”ハコ”とはなっているのだろうか?


きっとなっていないはずである。


それこそが、先ほど筆者がお伝えした「キレイなハコを作ったことと、それをしっかり運用して実行性の高いものにできるということは全く別物」ということの確たる証拠なのである。


つづく


マジコン診断士


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Author:マジコン
現役コンサルタント。中小企業診断士試験独学ストレート1発合格。モットーは卓越した本質的スキル・知恵に基づく”マジなコンサル診断士”であり続けること。
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